2014年上半年，一场围绕北京神经外科医生相久大辞职开办国内第一家“北京老年专病托养机构”是否值得的争论在业界展开。
争论的焦点之一是：作为一个公立医院、有着25年从业经验的优秀神经外科医生投身植物人托养事业，颇有些“杀鸡焉用牛刀”的感觉;还有人指出，目前一张医院的病床利用好了，每天可以为医院创造3000多元的收益，而目前国家对康复病床的定价是20元(公立康复医院)。
相久大的老年病托养机构定位及其细分——专注于植物人的托养。而在他的机构注册之前，国内此领域尚属空白。相久大表示，辞职创业绝非心血来潮，而是建立在他多年的资料收集、市场调研及模式创新基础之上的。
临床医生多年，他发现国内养老(托养)的医疗服务比较薄弱，尤其是针对某些特定人群，一些细分消费群体上还存在市场空白。就拿他切入的植物人托养领域来说，目前国内尚未有专门集中收住托养这类病人的专业养老机构，这些刚需往往住在福利院或者老年病院，无法得到真正延长生命或有效治疗的手段或安度余生的机会。
相久大的机构类似于医院的ICU病房(重症监测病房)，专业护士和病人的配比为1:3，完全按照医院的一套流程来护理病人。根据他的测算，即便是按照中等养老院的收费标准，只要有20个病人入住，就可实现盈利。
跟踪相久大半年的一个投资人表示，相久大的定位符合“缝隙市场”特征，他进入的是被养老市场中有绝对优势企业所忽略的细分市场。而这种模式技术含量高，能够满足某一特殊群体的需求，优势突出，客户的忠诚度也会更高。缝隙市场活跃一般出现于产业成熟期，而中国的养老产业，在产业初始期就伴随着缝隙市场的探索。
创新聚焦模式
通过精准定位以及适宜本土发展的商业模式，跟随者创新了中国康复养老领域的商业模式。
2006年，关晓立将瑞典康复医疗模式引入中国，和团队一同成立北京英智康复医院时，国内民营康复医院还是空白，少有资本进入;养老仍是事业，民营养老机构的生存空间非常狭小，几乎没有盈利的。
英智的进入似乎有点剑走偏锋。8年后，当越来越多的患者、企业及资本找上门来时，英智已经成为“康复+养老”领域当之无愧的隐形冠军了。
关晓立告诉记者，英智成功的秘诀之一是——抓住细分市场精准定位，将世界前沿的康复技术和设备引入中国，解决产业的实际问题。只有学习国外先进技术和经验并不断改进，才能不断前进。
从成立至今，英智的定位就一直没有变过：为失能失智老人提供个性化、持续性的康复治疗和护理服务，所服务老人平均年龄80岁，最高年龄92岁。80%以上的失能老人经过英智治疗后，身体功能都有所改善，有的甚至在1个月时间里，就由躺着入院到站立行走。
英智的发展以三年为单位，每三年迈上一个新台阶：第一个三年，英智实现了盈利;下一个三年，英智被北京市卫生局指定为朝阳医院双向转诊康复机构，是民营医院中的第一家，那时英智的60张床位开始供不应求;在这个三年末期时，英智被北京国资公司旗下的北京诚和敬投资公司以绝对优势控股，变身为国有性质。这次收购对英智来说是一个飞跃——依靠国资的强大背景以及雄厚资金实力，英智开始了其快速复制、连锁式扩张历程。
此时，和英智同期成立的很多民办康复医院，有的在苦苦挣扎，还有的已经将目标群体转向活力老人或中青年需要康复人群。而英智已经稳居这个细分领域的制高点，今年10月，英智的第二家连锁——石景山医院即将开业。
与英智相比，1999年开始运营的太申祥和山庄的盈利之路则要慢得多。山庄初始一反国内养老机构大多“崇洋”的做法，定位于备受冷落的传统文化和中医药文化养老。与英智精准定位下的刚需群体不同的的，太申祥和的客户多是潜在需求，这就需要企业下功夫慢慢“养”客。
中国健康养老产业联盟秘书长、北京中奥伍福投资集团副总裁蒋洪卫提到，太申祥和现有的版块：医疗(中医)、酒店(住宿)、会务、餐饮、养生保健五大板块无不是围绕围绕着传统文化和中医药展开并完善，目前几大版块均已实现独立盈利。
与英智精准定位不同的的，太申祥和是在以后的探索中，逐步找到自己精准赢利点，并专注于此做强做大的。此时的太申祥和，以传统文化和中医药优势而见长，围绕这一块展开多种衍生服务，每个衍生服务版块都能盈利，这些盈利足以填补初始养老版块的亏损，以及每年因修缮维护大型园林所费。
在这些衍生版块的烘托下，养老也早就实现盈利。据记者了解，太申祥和养老实行会员制，会员费也从当初的几十万涨到目前的120万，若干年后，将全部退还这些会员费。而入住老人除了会员费，只需要再缴纳不多的费用即可，尤其是每天仅需12元的三顿营养餐，在北京已经很难找到如此质量和定价。
有机构曾经对这种切入养老“缝隙市场”的公司做过调研，发现这个队伍正在壮大：比如市场上已经出现专注于养老设计的本土设计公司;专注于老年的新能源及节能环保公司，甚至有广告公司也转型，专注于养生养老细分市场。
据记者了解，在英国、美国、日本等一些国家，“缝隙市场”发展已经比较成熟，在每个细分领域也都有龙头企业出现，很多公司已经具有几十年的历史了。而在中国，这样的趋势才刚刚萌芽，距离市场成熟还要走很远的路。
卓越的优势
通过调查这些公司记者发现，在很多来华发展的国外公司和资金实力雄厚的国企、地产商公司眼里碰到的诸如市场、人才瓶颈等问题，反而成了这些新兴公司手里的竞争利器。
是什么使得他们如此与众不同?本刊找出了区别于这些公司与不太成功公司的三大因素，我们调研的那些公司无一例外都在以下几方面做得非常出色：
★拥有更符合本土需求的产品或服务
★具有可持续服务和产品研发能力
★将低成本的人才优势转化为竞争优势
这类企业一个共同特点就是深入细致了解国内市场，降低成本，提高盈利。
据记者了解，现在很多外资和大型国企所投资的养老项目，成本均居高不下，或者干脆运营失败，而这类公司却常常能创新现有办法，创造更加符合本地化市场需求的产品和服务。
在相久大的机构中，护理一个植物人每个月仅需几千元，而在很多公立医院和高端养老院，这个费用甚至高达数十万。相久大表示，他能将成本降到最低的原因有两个：技术优势以及ICU病房的管理更加集约。由于现有的大型医院在ICU病房管理仍处粗放式管理，相久大指出，对于民营企业来说，成本是可以大大降低的。医院的ICU至少是12个护士管理6个病人，而经过整合，相久大这里的托管中心可以做到7个护士管理20个病人，综合成本节约达50%以上。
英智将瑞典先进的康复器械和医疗技术引入国内后，又因地制宜地对服务进行了改进，更加贴近中国老人的习惯和喜好。关晓立提到，他们增加了中医治疗室和病房，中西医结合使得治疗效果更好;再如他们考虑到中国目前医保尚未覆盖所有老人，老人支付能力不高的实际情况，在对一些难度较大的截瘫康复治疗中，尽可能做到从早期开始康复，缩短就诊时间，为老人节省治疗费用。
这些企业还具备可持续的服务能力或产品研发能力。
蒋洪卫公司曾经参与太申祥和一些项目的投资，他提到太申祥和的中医养生文化体服务系是一步步建立的，比如声名远播的太医院，不仅为入住老人和周边居民、外地慕名而来的患者看病，在潜心研究不同老人需求的基础上，推出了养生系列，大众化养生餐尤其受欢迎，此外他们还持续推出养生养老系列讲座，黏合了一批忠实客户。再如近年来他们响应老人“养身养心”的需求，与太极宗师陈小旺一起，创造性地将传统太极招式和培训体系做了改变，使得招式变得简单易学，再增加了“养心”的部分，极受老人欢迎。
记者发现，这些养老新兴企业之所以能推出更符合本土需求、具有更高性价比的产品和服务，能够走可持续创新之路，那是因为他们找到了合适的方法和路径——将国内低成本的人才优势转化为企业的竞争优势。
在采访中，关晓立提到了一个所有养老企业家都共同关心的问题：我们需要什么样的人才?什么样的才算是人才?相久大甚至反问：现在各地发展产业都非常热衷于引进博士，博士就是人才吗?
以英智为例。英智的专业化分工相当细致，有康复医师、医生、运动治疗师、中医医师，也有康复护士，护工。大多数岗位是不需要博士的，他们需要的是实践能力强、学习能力强，能长期在康复养老这个领域持续工作的人。
一般来说，在中国培养一个专业的熟练护工需要两年时间，一个专业能力相当于国外专业护工80%的人，两年后所需要的成本只不过是国外的五分之一到六分之一，这相当于：用五六个能力80%的中国护工对抗美德一两个护工。这意味着：中国的护工能提供相对便宜的服务，性价比高;如果培训好了，他们也能做很多专业的护理工作。
记者了解到，这些企业的共同做法是：花了大量的行政经验，去找那些最合适自己的人，企业自己培训，给这些员工很好的职业发展空间和较为满意的待遇。在这里面他们成功的最关键原因在于：这些企业能够充分利用国内相对国外低廉、聪明、勤奋的员工，辅之以企业完善的培训和激励机制。
“只有这些人才能解决企业可持续发展问题。”相久大很早就开始储备和培训人才，并给他们不属于公立医院的待遇和成长空间。他谈到，对人才一定要给一个优厚的待遇，当然优厚的待遇不仅是工资收入，他打算今后采用期权激励，给核心人员公司期权，把他们变成“自己人”。
“当公司成功的时候，他们也就成功了。”
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专家点评：
投资北京国际有限公司奚中成：尽管养老市场潜在需求巨大，但想从中分一杯羹并不是一件易事。当我们理性地分析那些成事者成功之道时，发现成功绝非侥幸。
首先是他们精准地抓住了市场的需求，对细分市场把握得非常到位：客户是谁、从哪些来、有多大规模、他们的核心诉求是什么、他们的支付能力和支付意愿怎么样、目标市场竞争状况如何、市场缺口有多大——市场需求的把握是做一切事情的起点和基点，如果企业还对目标市场的需求知之甚少，那就不能忙着往下走。
其次是在选择的目标市场里踏踏实实地把产品和服务做好。养老产业本质上是个服务行业，企业的服务能让老人满意、家属放心，那就算及格，真正地入行了。文中所提的案例，之所以在“缝隙市场”里把事做成，就在于他们对“缝隙市场”需求的精准把握，以及在此基础上潜心静气地把专业服务做好，想客户之所想，想客户之所未想。
一个企业要想成为行业的领头羊，不仅要善于做政策的践行者，更要有能力做行业的引导者，把潜在需求变为实际需求乃至创造新需求，把产品和服务做到客户满意乃至超乎客户所想的满意。“大处着眼、细处着力”，行行如此。
《中国养老》杂志第二期 郭莉
